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前言1

第1章 管理理念1

复盘：把边界条件想清楚2

要做一个“有主人”的企业，而非家族企业3

管理三要素：建班子、定战略与带队伍4

建班子：让高层领导建立事业心5

定战略是管理的基础，企业竞争力的体现7

带队伍：让兵爱打仗、会打仗，作战有序8

管理就像房屋结构，有屋顶、围墙与地基9

管理者是串起珍珠的那条线10

中国管理要根据现实情况“做菜”，而非“照着菜谱做菜”11

要让职业经理人像对待自己的生命一样呵护企业12

要长期经营下去，就必须要有愿景14

不要被过程一步步牵着鼻子走15

“大船结构”，形成产业气候16

领导人要想清楚自己与事业有什么关系17

第2章 管理原则19

处理不同意见的方法是先谈原则20

事后总结是解决分歧的重要手段21

话要当面讲22

保持企业内外部空气湿润23

解决无原则纠纷的方法，第一次会调走下级24

与下级交往的三个原则25

“办公司就是办人”26

给员工以创造的空间27

企业上规模后要靠班子领28

要充分利用企划部门29

对于“空降兵”的使用要格外谨慎30

多元化的企业需采用子公司的方式31

第3章 经营策略33

不要受“做成一个产品一举成功”的诱惑34

对国家政策方向要有敏感的触觉34

离政策不能远了，也不能贴太近35

不要摔了跟头才知道疼痛36

风险控制手段：拐大弯37

企业的社会责任，首先是把企业本身做好38

千万记住一定是企业家来负全责40

当方向定下来之后要不顾一切去做41

非相关多元化的基础，让每间公司都成为独立的公司42

要冷静地面对从用户到媒体更严格甚至苛刻的要求43

第4章 人才管理45

在赛马中识别好马46

选才标准：目光要远大，高追求、遇到困难不动摇47

建立真正的“斯巴达克方阵”48

队伍建设周而复始论49

联想的员工最基本的要求就是要有责任心50

面对裁员：铁打的营盘，流水的兵51

因人设事，不成熟商业环境下的选择52

管理者到一定程度后，要进行岗位轮换53

对班子中的第一把手也要有制约54

宗派是摧毁班子团结的毒瘤55

管理不只是能力的问题，还有德的问题56

股权结构助推联想管理层成功更替57

“联想大家庭”依靠的是团队来维系58

第5章 员工激励61

让创业元老放心退位，机制保证是关键62

要给职业经理人准备好降落伞63

分配制度既要增加凝聚力，又要变成公司前进的动力64

物质激励是第一位的，也是一种长期激励65

把物质激励与精神激励相结合66

调动不同群体的积极性67

班子成员要有一个责、权、利相统一的舞台68

为人才搭出一个舞台69

要用一定的规则方式对员工进行激励71

第6章 接班人培养73

培养人才，选好接班人，是企业领导最重要的任务74

及早进行选拔接班人的工作75

接班人得把命放到企业里77

看“前脸”也要看“后脑勺”78

接班人只会从内部产生79

培养接班人，不能拔苗助长，操之过急80

让接班人各自发展81

接班人要实心实意地对待前任的开拓者们82

不需把董事长的看法当做金科玉律83

评价交接班的标准：企业能否保持利润持续的高增长84

空降来的经理人，短期行为很明显85

容许接班人犯错86

主动退休源于有自知之明87

第7章 企业文化89

在规章规定不到的地方，文化起着至关重要的作用90

企业文化应该成为教年轻人如何做人的重要手段91

要有一个模子把他们融化、改造成自己的人92

“入模子”就是按照联想的行为规范做事93

模子也是可以改造的94

把个人追求融入企业长远发展之中95

对“求实”这一点看得比“进取”、“创新”还高96

公司要做好，一定要有一个诚信的态度97

并购方要有一个非常明确的文化基础99

调动骨干员工的积极性，以形成企业文化100

爱国主义的企业文化101

发动机的特点除了激励就是同步101

国际化之后，联想文化的挑战103

第8章 战略筹划105

企业战略：寻找企业需要的天空和阳光106

度过生存期后，要考虑到发展战略107

有无战略决定企业是蒙着打，还是瞄着打108

立意高，才可能制定战略；立意低，只能蒙着做109

战略总则：以稳为主，稳中求快110

调查分析的过程就是制定路线的过程111

根据内外部情况的变化去制定战略并执行112

制定战略，要“把嘴皮子磨热”，反复研究114

要把自身的能力看清楚，然后再去制定总体战略115

战略调整是为了向更高的目标冲击116

制定目标要考虑合理性，并在执行中坚持到底117

制定一个较高的目标，分阶段实现118

退后几步便可看清画的全貌120

向巨头们学习战略管理121

不做好中期的发展战略，在IT领域里是猝死122

把错误看成联想必经的“历练”123

手机战略中的拐大弯124

化险为夷的关键是制定正确的战略126

系统性地考虑问题127

联想系的战略布局128

第9章 战略执行129

定了规矩以后，就要坚决执行130

好的执行力必须有好的管理团队131

企业的各个环节都需要“执行”的精神来指导落实132

企业家的战略实施设计要将知与行统一起来133

企业执行力强不强，关键在企业文化134

执行力最重要的是纪律134

把5%的希望变成100%的现实135

制定目标后要注重“说到做到”136

执行路线就像拨电话号码138

员工执行能力的三个问题139

给CEO撑腰，活儿还是CEO干140

“量力而行”141

企业要通过技术，形成利润，并走向正循环142

研究转化为技术的途径：专利申请，技术转化，风险投资143

“联想之星”，打通科技产业化的一个重要环节144

通过产品技术可以赚钱，拿这个钱再发展核心技术145

拐大弯，进入到“技”的时代147

做研发要有很强的前瞻能力148

中国的企业要联合起来，制定国际标准149

第10章 创业谋略与竞争策略151

创业者要有感恩的心态152

创业之前先把条件说清楚153

奋斗初期勿将钱财与尊严挂钩154

有理想，但不理想化156

踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”157

健康和财富，应该是均衡的158

共同把饼做大，向外国企业学习159

和同行竞争的第一个本事是会“毛巾拧水”160

发挥产品技术的优势161

市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力162

抢在对手前降价164

竞争是将精髓与中国实际相结合，形成自己的战略165

移动互联网是一场不得不打的仗167

在中国生产和销售，民众的支持就像滴灌168

吃着碗里的盯着锅里的169

扭亏为盈需要从容地解决结构性问题170

高新科技是第一生产力；优势在中国172

互联网产业应该利用技术推动173

第11章 资本运作175

早期靠利润来滚动发展176

创业之初：信誉贷款176

通过上市，突破融资瓶颈177

一年说10次话，就有10次兑现的机会178

股市策略的核心还是“说到做到”179

北京联想与香港联想合并180

中科院推进联想控股的股权结构调整181

以产权调动管理者的积极性181

受益于“国有私营”183

联想，真正的国有民营184

到了一定程度的时候，对产权还是有要求185

股改：实现新老交替，完善了联想的治理结构186

联想电脑与神州数码分拆上市188

泛海的加入，更说明了联想是一个全民营的企业189

未来要成为像巴菲特或长江实业那样的集团190

联想控股以上市为第一步目标191

第12章 投资战略193

电脑是一座山，投资是另一座山194

有产业背景的PE是有优势的195

专业上的帮忙要小心196

做企业是在演戏，投资是让人看戏197

在注意“价值创造”的同时还要关注“价值实现”198

风险投资的四个环节：融、选、帮、退200

草鞋还要接着穿201

投资理念：事为先，人为重202

被投企业团队的考核标准：诚信、事业心与管理能力203

投资的企业，都要是巴菲特喜欢的企业204

侠客行为带团队，好眼光比什么都重要205

国企改制对PE是一个很好的机会206

投资国企的两件事：继续改造与管理207

解决国企所有者缺位，控股后才会投资国企208

弘毅投资的退出方式：资本市场上变现；接纳为直属公司209

投资企业大环境不好，求助于小环境210

PE的作用是给真老虎插上翅膀211

PE最大的特性就是“无退不入”212

先让两个公司的领导人交朋友，再决定谁当董事长213

投资受欢迎，还因联想品牌214

资本与管理者之间有各种情况和矛盾可能产生215

“管理者一定要有股份，还要出一定的钱”216

将公益事业，孵化器与天使投资联动起来216

第13章 品牌管理219

品牌最核心的东西就是诚信220

讲求诚信救过联想一命221

要有360度的口碑222

成功的品牌确实可以使企业多方面受益223

拐大弯，产生自己的品牌224

1994，高举民族工业大旗225

老百姓要求用“好货”而不是“国货”226

让每一个中国家庭都拥有一台电脑228

看中的就是IBM的品牌228

站住脚后，换成自己的牌子230

买别人的品牌为的是带动自己的品牌231

把做奥运的事情和联想的品牌一起推广232

第14章 国际化管理235

拐大弯：创办香港联想236

瞎子背瘸子：优势互补237

达到汾酒的质量，但卖二锅头的价238

换标，走向国际化239

国际化的企业代表着国家的品牌240

真正能给国家带来巨大回报和影响的肯定都是国际公司240

在国际化方面要有足够的资金储备，并舍得投入241

联想国际化缺的是品牌和国际化资产242

国际化是必须的，但是需要交学费243

将联想的品牌和产品同奥运结合在一起244

奥运战略三步走246

在美国以止血为现阶段目标247

立志把联想办成一家伟大的国际公司248

要有一个国际公司的治理结构249

中国制造走向国际，有强大的动力和优势250

走出去：国际化的两个途径251

战略调整：给予中国市场特别的关注252

第15章 领导者素质与领导力255

守正出奇，该出手时就出手256

意志品质是最根本的必要条件257

一定要把后面没上岸的人拉上去258

沟通是企业家的天职259

悟性就是要有自知之明259

蓄势，为了爆发260

要谦虚，不能让“自满”蒙住眼睛261

英雄主义情结，就是怀有把事情做大的理想262

克服困难，不动摇263

有野心，挺好264

企业家基因中，意志力最重要265

商业环境不成熟时，做企业的艺术成分会多一些267

延伸阅读优秀企业家所有能力合在一起，称为学习能力269

第16章 自我管理271

伟大者在于管理自己272

以身作则是说服他人的唯一途径273

一个有远大志向的人，一定要特别珍惜自己的信誉274

正派地经营，正派地做人275

要承受别人难以承受的委屈276

只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大277

要比别人多一点奉献精神278

改造自己，让自己更谦和279

不长本事的事儿不做280

自我总结：优秀管理者必备的能力281

自我调整能力是企业家的基本能力282

附录：柳传志个人档案284

参考文献286

后记291